企业管理制度如何才能落地执行?从这三个层面看

完善缜密的管理制度并不意味着企业完全消除了管理风险。没有制度,公司运营可以做到安然无事;制度设计极尽缜密,公司管理也可能失控。管理制度真正落地执行才能控制企业风险,应重点关注三个层面的问题:(1)设计层面:有没有;(2)执行层面:细不细;(3)考核层面:用不用。

(一)制度因何而产生?

大多数企业都是由小到大成长起来的。一开始企业规模小,老板领着几个人干,做事是没有制度的。这时老板的话就是制度。老板今天这么说,就这么做;老板明天那么说,就那么做,怎么方便怎么来。企业小时这么做无可厚非,独裁有时候也是一种行之有效的管理模式。

试着观察一下大型的民营企业集团,创业老板都是极其强势的。这些创业者拥有超强的个人能力,这种能力可保证创业初期凝聚人气、快速决断、高效运营。创业者的雄才是企业初期成功的关键因素,但仅依靠个人魅力却未必能把企业做成百年老店。等到公司大了,老板即便再劳模,也不可能面面俱到,凭自己的眼睛盯住业务运营的每个细节。此时要制定制度,用制度管人、管事,制度等于成了老板目光的延升。

(二)制度到底有何作用?

到过华为的人都会对其严苛的规章制度惊叹不已。任正非的高明之处在于,他不把华为的长治久安建立在个人威望上。华为推崇制度与流程,在内控建设上苦心孤诣。

华为的制度能约束到细节,华为员工和业界对此不无“狼性”之讥。这种讥讽显然是基于制度约束了自身,殊不知正是这种严格而又死板的规程减少了无数的内部摩擦和无数在其他公司需要权变的智慧。时时、事事律己律人的内控模式减少员工的无效作业,降低了华为的内部成本。

如果人的监督能及时,是不需要制度的。一旦人的监督跟不上,制度就是最有效的替补。制度到底有何好处,我总结了一下,主要在三个方面:

  第一,预防风险,所有行为只能在既定轨道内运行。

制度就是规矩,在制度约束下再予以授权,实则为用人要疑、疑人要用。即便授权出了问题,造成了后果,损失也是在公司可承受的范围之内。

  第二,提升效率,一个尺度按照规则办事。

如果一个公司有太多的内部协调高手,十有八九这个公司的制度建设一塌糊涂。公司内部运行最理想的状态是A能办成的事,B也能办成;A办不了事,B也办不了。如果换一个情高的人就能通融转圜,这不是制度控制,而是人治。

明确了制度,办事就看是否符合既定规则。这样一来,一则有了清晰的判断标准,不至于要反复试错;再则,纲纪森严,不需要违心地讨好巴结。

  第三,降低成本,减少可有可无的控制环节。

制度越清晰的地方,越不需要人为的干预与控制。在人工智能时代,可以把约定清晰的规则交给计算机去控制。人为控制的节点越少,控制成本会降低,效率也能提升。

制度是管理经验的总结,是集体智慧的成果。阅读一家公司的制度文件汇编,等于在给这家公司做体检。哪方面的制度完备、严谨,就意味着公司在这方面的管理成熟。反之则表明公司尚未摸索出管理的规律。

  (三)制度落地要关注三个方面

有没有制度与公司是否存在管理风险完全是两回事。没有制度,公司运营可以做到安然无事;制度设计极尽缜密,公司管理也可能失控。如果想让公司制度真正发挥作用,应重点关注三个层面的问题:

  第一,设计层面:有没有

公司管理的关键控制点有没有制度流程加以规范,这是内控要优先解决的问题。没有制度设计,等于做事无法可依,把经营管理建立在个人的职业操守与道德良心上是不可持续的,也是危险的。

我以前任职的公司有个案例:

案例分析

公司采购部长基于特定目的,他自行垄断了价值较高的原材料,他的理由是交给下面的人办不放心。

一次这位采购部长出差了,手机联系不上。这时生产车间急需某项原材料,可仓库断货了。这种原材料平时由采购部长负责,其他采购人员没有供应商信息。最后总经理亲自与供应商总经理联系,商讨采购事宜,供应商总经理给出了最新报价信息。

采购人员到财务部请款时我发现该原材料此次报价只有平时的?当时我的第一感觉是降价了。我向总经理提出可以加大该原材料的采购量,备一部分货,总经理同意了我的意见。

随即总经理向供应商总经理确认降价原因,供应商总经理表示从未降价过。这时总经理和我都预感到此中有猫腻。

总经理指示,凡由这位采购部长经手采购的材料都要挑出来重新询价。这一较真,问题曝光了,这位采购部长亲自操办的采购其价格几乎都是市面价的三倍。说到这,个中缘由相信谁都能判断清楚了。

总经理就此事问我有何解决办法,我提出了三点建议:第一,采购与询价分开,采购人员不管询价,询价人员不管采购;第二,所有的询价要货比三家,询价信息要公开;第三,采购人员与询价人员要定期轮换,不能长期负责同一供应商。

这个案例我想说明一个道理,设计规则等于框定路径,至少可以保证不偏离大的方向,有总胜于无。

  第二,执行层面:细不细

设计制度时要考虑执行环节所有可能的场景,要在制度中一一加以明确。如果话语模糊,每个规定就可能存在多样性解读,执行人一定会选择对自己最有利的解读行事。

某公司规定,资金支出单笔超过10万元的需报经董事会审批。这项规定看似具体,实际执行中却被架空了。公司总经理为了规避董事会审批,他授意对大额付款进行分拆,譬如把15万付款分为8万与7万两次付出。

这一现象后被董事会知晓,公司《资金支出管理办法》做了补充规定,同一经济事项付款累加超过10万元的,也需报经董事会审批。

内控在执行层面应尽量做到约定明细,流程接地气,让每种可能都有约定,让每项条文都无歧义。

 第三,考核层面:用不用

中石化的内控制度大概可以作教科书使用。我曾听过中石化的一个处长讲过内控课,中石化的内控制度文本严谨、周密、完整,看得出中石化人为之费了不少心思。估计不少人会质疑:内控设计得这么好,怎么出了陈同海呢?

再好的内控设计如果没有被认真对待不过是一纸空文,把制度用起来才是关键。

还有一个问题需要注意,内控是明确纪律的,最终要落实到奖惩上。我看过某企业集团的制度汇编,每项制度对可为和不可为的情形规定得很清楚,但有一个问题,制度没有闭环,制度中没有约定归口管理部门,没有规定如何检查制度的落实与执行,自然就更不会有惩处的字样了。

文字来源:中国会计视野

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